photo
Алексей Майков о цифровых проектах ЧМЗ

Интервью с заместителем генерального директора по цифровизации Чепецкого механического завода

7 мин
426
01.07.2024

В рамках реализации Единой цифровой стратегии Росатома передовые цифровые технологии активно апробируются и внедряются на предприятиях Росатома в различных регионах России. Программы цифровизации дивизионального уровня – ключевой инструмент декомпозиции целей ЕЦС.

Наш гость сегодня – Алексей Майков, заместитель генерального директора по цифровизации Чепецкого механического завода (ЧМЗ) – одного из ключевых предприятий Топливного дивизиона Росатома (ТВЭЛ).

Алексей, приветствуем вас на сайте DigitalRosatom.ru. Первый вопрос - ключевые задачи вашего предприятия в контексте всей отрасли?

Безусловно, концепция предприятия, все его цели и задачи, обусловлены Видением Росатома 2030, которое помимо амбициозных бизнес-целей и обязательств быть лидером технологического суверенитета страны, ставит перед отраслью задачу стать глобальным технологическим лидером в ряде направлений. Роль топливного дивизиона и каждого из его предприятий в обеспечении этих целей сложно переоценить.

Что касается ЧМЗ, то ситуация аналогичная: необходимо сильно вырасти в объемах производства за короткий период времени в условиях технологической сложности и кадрового дефицита. Но в случае с ЧМЗ ответственность особая: Глазов – циркониевая долина России, мы единственные в России, и нас некому подстраховать.

А в чем заключаются ключевые цели ЧМЗ в области цифровизации на горизонте 2030 г.?

Цели и задачи в области цифровизации основаны на бизнес-целях предприятия. Мы не занимаемся цифровизацией ради цифровизации: ни один проект или мероприятие не начинается без предварительной оценки эффектов и влияния на эффективность основной деятельности.

ЧМЗ – промышленное предприятие, других целей, кроме как выпускать максимум в единицу времени при минимальной себестоимости, нет. Все процессы сильно взаимосвязаны, поэтому рассматривать нужно комплексное влияние на выручку и на себестоимость, приоритеты мероприятиям расставлять в зависимости от этого влияния.

На ЧМЗ приоритетными направлениями цифровизации являются следующие:

1)      конструкторско-технологическая подготовка производства, в т.ч. постановка продукции на производство, управление технологией и качеством;

2)      планирование и управление производством и обеспечивающих процессов (закупки, персонал, ТОиР и т.д.).

Если говорить о ближайших ключевых задачах:

1)      Проект развития системы предиктивной аналитики качества продукции и состояния оборудования, где необходимо организовать сбор технологических данных и параметров состояния оборудования, а это более 5000 уникальных тегов, по пути «подтянуть» ИТ-инфраструктуру для возможности собирать и хранить эти данные и, по мере поступления данных, создавать модели для выдачи рекомендаций техническим службам предприятия. Прямых эффектов пока насчитали порядка 65 млн.руб. в год, но понимаем, что их будет больше, как количественных, так и качественных.

2)      Мы давно и успешно совершенствуем и автоматизируем систему планирования и управления производством ЧМЗ и добились впечатляющих результатов, признанных в отрасли и за ее пределами, но хотим планировать еще быстрее и точнее! Для этого «лезем под капот» MES, изучаем и меняем саму мат.модель – ядро системы – и внедряем алгоритмы точечной оптимизации. Всё это станет основой для импортозамещения MES. Также хотим использовать имитационное моделирование логистических процессов на производстве.

Расскажите, пожалуйста, какие цифровые решения ЧМЗ вы считаете наиболее прогрессивными? Что конкретно они дают отрасли, дивизиону, людям? Какие решения имеют потенциал масштабирования в отрасли и применения и выхода на внешний рынок?

Конечно же, это цифровой продукт ТВЭЛ «АтомМайнд» – система управления и предиктивной аналитики качества продукции и состояния оборудования, который входит в цифровой портфель Ростатома.

В настоящее время на ЧМЗ реализован пилотный проект – это пока один вид номенклатуры. Мы начали складывать технологические параметры, которые уже можно собирать без дооснащения, данные обо всех испытаниях и хим.составе и данные о качестве готовой продукции, настроили интегрирацию с LIMS, MES, ERP.

В результате, командой проекта были разработаны интерфейсы, позволяющие следить за ходом технологического процесса и оперативно проводить анализ, за несколько итераций были разработаны достоверные модели, позволяющие прогнозировать качество и после выполнения каждой операции выдавать рекомендации на последующие переделы.

Таким образом, появился «АтомМайнд» - как система, готовая к сбору и обработке данных из любых источников, их удобному представлению для принятия объективных и, главное, своевременных решений и способная давать рекомендации техническим службам предприятия. То есть, система управления технологией и качеством.

Вернусь к деньгам: у нас только прямые эффекты от снижения уровня брака и сокращения затрат на ТОиР составят не менее 65 млн. руб. в год.

Хотя потенциальных, но трудно верифицируемых эффектов гораздо больше. Как точно оценить эффекты от кратного повышения скорости постановки продукции на производство, скорости выявления и решения проблем на производстве, стабильности технологии и исключения человеческого фактора, точности планирования и ритмичности производства?

Что касается «АтомМайнд», как продукта. Я уверен, что у него большое будущее, т.к. мы внедряем и используем его на своих очень разных производствах в дивизионе и отрасли. Даже на одном нашем заводе есть почти все виды производств. И предлагаем  мы не очередное ПО, а наши наколенные десятилетиями компетенции и готовые решения проблем заказчиков.

С какими основными сложностями вы сталкиваетесь в процессе реализации ключевых цифровых задач на ЧМЗ?

Для меня основная проблема – скорость, точнее, нехватка скорости изменений.

Мало придумать идею повышения эффективности или решения проблемы. Даже при наличии очевидных и объективных эффектов, нужно, чтобы набралось достаточное количество поверивших людей, набралась та критическая масса пассионариев по Гумилёву, достаточная для воплощения идеи в жизнь.

И, если с небольшими с точки зрения необходимых ресурсов (деньги, люди и т.д.) проектами, где достаточно моей энергии и административного ресурса, время измеряется неделями и месяцами, то с крупными проектами приходиться пока говорить о годах. Меня всемерно поддерживают руководство, управляющая компания и ГК – уверен, что сможем ускориться.

Скорость изменений – ключевой фактор развития, как компании, так и каждого из нас.

Несколько слов о вашей команде и отраслевых партнерах в реализации целей по цифре

Моя команда – это, конечно же, профессионалы с точки зрения компетенций, которые при этом должны обладать широким диапазоном навыков, т.к. находятся на стыке «янтарно-оранжевой» (Кен Уилбер) производственной компании и изумрудно-бирюзовыми ИТ-шниками. Хотя всему можно научить, для меня главное – горящие глаза и подошвы – настойчивое желание что-то изменить к лучшему.

Главная оценка моего успеха – это огонь в глазах команды, партнеров и заказчиков!

Алексей, спасибо! Удачи вам и неугасающего огня в глазах команды!

Текст: Антон Куклин